Het overlijden van Apple-ceo Steve Jobs is alweer een jaar geleden. Hij heeft niet alleen Apple gered, maar er het meest waardevolle bedrijf ter wereld van gemaakt. Met deze 7 sleutelbeslissingen.

Toen Jobs vijftien jaar geleden weer in dienst trad bij het mede door hem opgerichte bedrijf was dat een wedergeboorte voor het kwakkelende Apple. Binnen acht maanden (op 17 september 1997, om precies te zijn) had hij de rol van interim-ceo op zich genomen. Zijn titel is later officieel afgekort tot iCEO, in lijn met veel van Apple's productnamen. Jobs heeft een uitgekiende en kale, haast minimalistische, strategie uitgevoerd om Apple te redden.

Naast sluwe stappen als de overgang naar Mac OS X, een gelikt consumentenproduct als de iMac, en industrie-omwentelende iPod heeft Jobs ook en vooral beslissingen op hoger niveau genomen die de ommekeer hebben bewerkstelligd. Daaronder deze zeven operationele stappen die Apple op een koers hebben gebracht die het tot op de dag van vandaag volgt. Met groot succes.

Touwtjes in handen

Eén van de eerste en gelijk belangrijkste stappen die Jobs heeft gezet, is het overnemen van Apple. Niet in de zin van een financiële overname van het bedrijf. Maar wel in de zin van een machtsgreep. Officieel is de mede-oprichter weer in huis gehaald omdat zijn bedrijfje NeXT werd opgekocht door Apple, maar de verhoudingen lagen algauw andersom.

Toenmalig Apple-ceo Gilbert Amelio presenteerde Jobs na de bedrijfsovername van eind 1996 als speciaal adviseur voor Apple. Maar de grondlegger van het toen noodlijdende computerbedrijf trok zich daar niet veel van aan. In plaats van slechts advies te geven en verder aan de zijlijn te zitten, palmde de eigengereide Jobs de bestuursraad in om Amelio aan de kant te zetten. Vrij snel na het afzetten van de ceo wierp de teruggekeerde topman zich op als potentiële vervanger, waar de raad mee instemde.

Vet wegsnijden

Vóór Jobs' terugkeer maakte Apple tientallen verschillende modellen Macintosh-computers: desktops, laptops en servers in uiteenlopende variaties. Daarnaast produceerde het bedrijf diverse printers, digitale camera's en vele andere Mac-aanvullende producten. Maar weinig van die extra's zorgden - op zichzelf - voor winst.

De nieuwe machthebber van Apple schrapte in totaal ruim 70 procent van de producten, hardware én software. Een bekend en omstreden slachtoffer van Jobs' opruimwoede was de Newton, een handcomputer (PDA, personal digital assistent) die zijn tijd ver vooruit was. De toestellen van het later groot geworden bedrijf Palm en ook hedendaagse smartphones hebben veel functies van de Newton overgenomen en naar de massa gebracht.

Apple's toenmalige hoofdproduct, de Macintosh, is natuurlijk niet geschrapt, maar wel grotendeels uitgekleed. De jungle aan Mac-modellen is door Jobs gekapt en vervangen door een vierkwarts grid. Twee consumentenmachines, de iMac en de iBook, naast twee zakelijke computers, de Power Mac en de PowerBook. Al het andere Mac-aanbod is gesneuveld.

Dit wegsnijden van vet kostte meer dan 3000 Apple-werknemers hun baan tijdens Jobs' eerste jaar als iCEO. Uiteindelijk was het bedrijf hierdoor wel in staat om zich te concentreren op een handjevol goede producten in plaats van op vele tientallen middelmatige producten. Deze strategie heeft veel navolging gekregen bij andere bedrijven, zoals nu bij ict-reus HP, maar is lang niet altijd zo succesvol geworden als bij Apple.

Het productportfolio van Apple is niet het enige wat op het hakblok van Jobs terecht kwam.

Lees verder op pagina 2.

Mismanagers wegwerken

Naast onnodige of ongewenste producten sneed Jobs nog ander vlees weg. De diverse managers en bestuursleden die Apple aan de rand van de afgrond hadden gebracht. Dat betrof dus niet alleen ceo Amelio, maar ook directieleden. Die waren er tegen 1996 voornamelijk op gericht hoe ze Apple het beste in stukken konden hakken om die brokken te verkopen aan de hoogste bieder.

Een beroemde quote, van Amelio, uit die tijd is dat het bestuur bezig was het lekkende schip naar de kust te sturen. Om daar veilig te kunnen stranden. Jobs wilde echter het gat in de scheepsromp dichten en het schip weer op koers krijgen. Daarvoor had hij wel een bestuursraad nodig die daarin meeging, dus met een positieve houding én loyaliteit aan Jobs. De mede-oprichter heeft waardevolle lessen getrokken uit zijn door het bestuur afgedwongen vertrek in 1985.

Binnen enkele weken na zijn machtsgreep had Jobs het merendeel van de directieraad overtuigd - of gedwongen - om op te stappen. Daaronder ook voormalig ceo Mike Markkula die ooit de benodigde investering had verstrekt waarmee Apple in 1977 was ontstaan. Ter vervanging haalde de iCEO vrienden als Oracle-ceo Larry Ellison en voormalig Apple-marketingtopman Bill Campbell in huis.

Tegelijk met deze reorganisatie aan de bedrijfstop gooide Jobs ook de algehele structuur van de onderneming op de schop. De vele productgerichte afdelingen, die onderling met elkaar concurreerden en streden om de schaarse bedrijfsmiddelen, werden vervangen door bedrijfsbrede afdelingen voor marketing, sales, fabricage en financiën. Op sleutelposities voor deze nieuwe opzet waren vóór de reorganisatie en Jobs' aantreden als iCEO al NeXT-topmensen neergezet. Door ceo Amelio, op aanzet van Jobs.

Niet langer uitlekken

De omstreden ceo Gilbert Amelio werd herhaaldelijk verrast doordat Apple-werknemers met opzet informatie lekten aan de pers. Sommige van die lekken waren bedoeld om de topman zijn beleid te laten wijzigen. Onder Jobs is voor nagenoeg alle werknemers een volledige ban op communicatie met de pers ingevoerd. Daarnaast zijn een reeks ontslagen doorgevoerd.

Het beleid om de pers geen informatie vooraf te verschaffen, heeft Apple een imago van geheimhouding, spanning en verrassing opgeleverd. Wat de productaankondigingen alleen maar interessanter maakt, voor de pers en voor het algemene publiek. Door de informatiestromen vanuit Apple strak in de hand te houden, wist Jobs de aandacht te grijpen en vast te houden.

De laatste tijd lijkt er wel de klad gekomen in de Apple-geheimhouding. Details over de iPhone 4S en ook de nieuwe 5 zijn uitgebreid uitgelekt vóór de officiële onthulling ervan.

Om Apple te redden was niet alleen interne herziening nodig. Jobs heeft ook extern het slagveld herzien.

Lees verder op pagina 3.

Strijdbijl begraven

Ondanks de hiervoor genoemde stappen tegen mismanagement en oude vijanden is Jobs wel degelijk in staat om de strijdbijl te begraven. Dat heeft hij gedaan met betrekking tot Apple's 'eeuwige vijand': de pc. Natuurlijk is de Windows-pc nog altijd de tegenstander waartegen de Mac-maker zich afzet; zie maar de langlopende en beroemde reclamecampagne Mac versus PC. Maar de teruggekeerde Jobs heeft vrede gezocht en gesloten met de achterliggende bedrijven.

Tijdens de eerste 'regeringsperiode' van Jobs bij Apple is de pc (toen nog IBM-compatible genoemd) en daarmee ook MS-DOS-maker Microsoft neergezet als de grote, verstikkende vijand die à la de tirannieke Big Brother in 1984 bestreden moest worden. Tegen 1996 kon Jobs echter erkennen dat het miniscule en krimpende marktaandeel van de Mac betekende dat Microsoft de strijd om de desktop had gewonnen. Daar tegen (blijven) strijden, zou onnodig geld en energie kosten.

Dus heeft Jobs een groot vredesakkoord inclusief zakelijke deal gesloten met Microsoft. Daarbij beklonken de twee een wederzijdse patentruil, investeerde het bedrijf van Bill Gates 150 miljoen dollar in het kwakkelende Apple en werd webbrowser Internet Explorer voortaan standaard meegeleverd op het Mac OS (van vóór Mac OS X). Die overeenkomst werd aanvankelijk door velen gezien als liefdadige redding van Apple door de Windows-maker. Op de achtergrond speelden echter ook aanklachten mee van Apple tegen Intel en Microsoft over softwarediefstal voor Windows. Die kwestie is stilletjes geschikt.

Jobs kondigde de deal aan in zijn openingstoespraak van de Macworld-conferentie in 1997. Toenmalig Microsoft-ceo Gates sprak via een live satellietverbinding mee op een reusachtig videoconferentiescherm, à la de projectie van Big Brother zelf in de film 1984.

De beroemde 1984-reclame waarmee Apple de eerste Mac-computer introduceerde, tegen de grijze overmacht van de IBM-pc en Microsoft:

[youtube]OYecfV3ubP8[/youtube]

Klonen killen

Niet alleen heeft Jobs in de eigen Mac-wildgroei van Apple gesnoeid, hij heeft ook Macs van derden afgemaakt. Pardon? Ja, ooit waren er Macs die niet door Apple werden gemaakt. Het bedrijf is in 1994 namelijk begonnen het succesvolle voorbeeld van Microsoft te volgen door zijn besturingssysteem in licentie te leveren aan computermakers. De fabrikanten van deze klooncomputers betaalden 80 dollar per machine aan Apple.

Al gauw bleek dat dit geen slimme zet was van de originele Mac-maker. De pc-makers wisten namelijk goedkopere Macs te maken van Apple zelf. In plaats van uitbreiding van de Mac-markt zorgden de klonen voor verdere afkalving van Apple. Jobs heeft dus de licentiedeal voor Mac OS 7 niet uitgebreid naar de nieuwe versie 8. Overigens waren testversies van Mac OS 8.0 eerder voorzien van het nummer 7.7, waarmee het mogelijk wel onder de bestaande contracten zou vallen. Één kloonmaker, Umax, heeft nog een half jaartje OS 8 mogen leveren op zijn systemen.

Jobs had twee redenen om de klonen weg te werken. De belangrijkste was niet eens het feit dat die andere Macs Apple afzet kostten. De topman was ervan overtuigd dat het cruciaal is om grip te hebben op de volledige gebruikerservaring, van hardware tot software. Dat kan niet worden behaald of behouden als de hardware deels buiten Apple's controle viel. De klonen, met bijvoorbeeld te krap geheugen, besmeurden het merk van de Mac. Jobs kon dat niet toestaan.

Ook deze successtap van Jobs heeft anderen geleid tot imitatie, ook nu nog.

Lees verder op pagina 4

Tegenwoordig neigen ook pc-reuzen Intel en Microsoft naar deze strategie. Eerstgenoemde met zijn merknaam Ultrabook voor dunne, lichte en toch krachtige laptops. Naar voorbeeld van de MacBook Air. Processorreus Intel legt voor gebruik van die merknaam strikte eisen op aan de pc-producenten, om de negatieve impact van al te goedkope netbooks te voorkomen. Microsoft op zijn beurt draait met de vereisten voor Windows 8 en Windows Phone de duimschroeven wat aan. Daarnaast streeft de softwaregigant meer grip na door met eigen Surface-tablets te komen en door in de VS geoptimaliseerde, crapwareloze pc's te verkopen via zijn Signature-programma.

Leunen op Jonathan Ive

Tot slot een successtap van Jobs die Apple veel van de huidige hype en waarde heeft opgeleverd. Kiezen voor design en daarvoor vertrouwen op Jonathan Ive. Die topdesigner was bij Jobs' terugkeer al hoofd van Apple's designteam, maar voelde zich miskend en wilde ontslag nemen. Na een toespraak van Jobs voor alle werknemers van het bedrijf heeft Ive besloten om toch te blijven.

Ive's cruciale rol voor Apple-design was naar verluidt niet gelijk gegarandeerd. Jobs heeft ook naar externe topdesigners gekeken om de producten van zijn bedrijf een nieuw elan te geven. De iCEO en de reeds in dienst zijnde ontwerper bleken echter ongeveer dezelfde smaak te hebben en ze hebben een zelfde designovertuigingen.

Hun succesvolle samenwerking heeft Apple vele successen opgeleverd. Daaronder de iMac, die in zijn kleurrijke eerste generatie een revolutie was, en vervolgens de iBook, iPod, iPhone en iPad. De klik tussen Jobs en de later geridderde Ive verliep overigens niet geheel vlekkeloos. Na Jobs' overlijden heeft de Britse topdesigner geklaagd dat de ceo wel eens met zijn ontwerpen aan de haal ging om die te presenteren als zijn eigen ideeën.

Wat men vooral niet van Steve Jobs moet leren wordt belicht op Computerworld in het artikel De foute managementlessen van Steve Jobs

De Europese Commissie claimt dat het socialmediaplatform TikTok te verslavend is, en wil dan ook dat het oneindig kunnen scrollen in de app onmogelijk wordt.

Volgens de Europese Commissie verbreekt TikTok daarmee de Digital Services Act (DSA). Naast oneindig kunnen scrollen worden ook sommige pushnotificaties en autoplay als boosdoeners gezien.

Doomscrollen

De Commissie haalt specifiek oneindig scrollen aan als een gevaarlijk onderdeel van de app. De Commissie meent dat dit gebruikers in een soort trance brengt door dwangmatig gedrag - in feite waar de populaire term 'doomscrollen' op slaat.

De Commissie heeft echter nog geen bindend oordeel uitgebracht. Zo mag ByteDance, het bedrijf achter TikTok, zichzelf eerst verantwoorden. Ook gaat de Commissie eerst advies vragen aan de Europese Raad, om specifiek te zijn een adviesgroep hierbinnen die over digitale diensten gaat. Mocht de Europese Raad het eens zijn met de Commissie, dan moet TikTok in Europa mogelijk onderdelen van het socialmediaplatform aanpassen. Gebeurt dat niet, dan kan ByteDance forse boetes ontvangen.

Social media onder het vergrootglas

Social media - waaronder TikTok - ligt de laatste tijd toch steeds vaker onder een vergrootglas. In Australië bijvoorbeeld is social media sinds enige tijd verboden voor kinderen, en Spanje kondigde eerder deze week aan soortgelijke maatregelen te nemen.

Tegenwoordig brengt zo'n beetje elk gerespecteerd audiomerk soundbars inclusief subwoofers op de markt. Toch slaagt het Duitse Teufel om zich van de massa te onderscheiden. De bijgesloten basspeaker van de nieuwe Cinebar 22 is namelijk verrassend slank. Hierdoor kun je hem makkelijk naast een televisiemeubel of onder een loungebank kwijt. In de soundbar zelf zitten nog eens acht actieve audiodrivers. Dat belooft wat!

Teufel ontwikkelde zijn Cinebar 22 voor een brede doelgroep. Deze soundbar is namelijk een meter lang, zodat hij goed matcht met een middelgrote tot grote televisie. Je kunt de behuizing op een meubel neerzetten of hem aan de wand schroeven. Voor woonkamers met beperkte ruimte is de bijgesloten subwoofer van slechts twaalf centimeter breed ideaal. Heb je naast de televisiemeubel alsnog geen plek, dan schuif je de basspeaker gewoon onder de bank. Je kunt de subwoofer namelijk zowel staand als liggend positioneren. Denk vooraf goed na over de locatie, want je kunt de vier meegeleverde antislipvoetjes maar op één zijde plakken.

©Maikel Dijkhuizen

Soundbar aansluiten

De soundbar heeft een stevige kunststof behuizing met aan de rechterkant een klein dimbaar display. Hierop bekijk je onder meer de actieve bron en het volumeniveau. Verder bevindt zich bovenop een compact bedieningspaneel met touchknoppen. De subwoofer bestaat uit een MDF-klankkast. Beide componenten communiceren draadloos met elkaar. Het aansluiten van de Cinebar 22 stelt weinig voor. Verbind de twee apparaten met netstroom en koppel de soundbar via HDMI aan een televisie. Een klein kritiekpuntje is dat Teufel geen HDMI-kabel meelevert. Gezien de adviesprijs van bijna zeshonderd euro hoort zo'n snoertje er naar onze mening gewoon bij.

Je geeft met een schuifknopje aan de achterkant van de subwoofer aan hoe de basspeaker is opgesteld, namelijk vrijstaand, in een hoek of liggend. Zodra je beide apparaten eenmaal hebt ingeschakeld, kies je op het display de Nederlandse taal. In de volgende stap koppel je de subwoofer aan de soundbar door op de pairing-knop te drukken. Dat gaat erg snel, want luttele seconden later hoor je tv-geluid.

Handig is dat je achterop ook nog verschillende audiovisuele bronnen kunt aansluiten, zoals een cd-speler, gameconsole of tv-ontvanger. Gebruik hiervoor bijvoorbeeld de tweede HDMI-poort, optische ingang of analoge tulpaansluitingen. De Cinebar 22 vervult daarmee min of meer de rol van klassieke receiver. Abonnees van Spotify of een andere online muziekdienst kunnen draadloos naar albums, afspeellijsten en podcasts luisteren. Verbind hiervoor een smartphone of tablet met bluetooth.

©Maikel Dijkhuizen

©Maikel Dijkhuizen

Ruimtelijk geluid

In tegenstelling tot veel andere soundbars is er geen bijbehorende app. Geen punt, want de duidelijke afstandsbediening voldoet prima. De bediening werkt kinderlijk eenvoudig. Kies TV, HDMI, OPT, AUX of bluetooth als bron en leun lekker achterover. Audiopuristen passen met aparte knopjes de niveaus voor de lage en hoge tonen aan. Verder heeft de Cinebar 22 voorgeprogrammeerde modi voor muziek, spraak en nacht. Vanuit het menu zet je uiteenlopende (geavanceerde) audio-instellingen eventueel nog verder naar je hand.

Alles leuk en aardig, maar uiteindelijk draait het natuurlijk om de geluidskwaliteit. Die is kortweg uitstekend. Het is bewonderingswaardig wat een vol geluid deze soundbar/subwoofer-combinatie kan produceren. Dit audiosysteem heeft ook nog eens veel power, want het volume kan behoorlijk luid. Dankzij twee zijwaarts gerichte audiodrivers schieten surroundeffecten van links naar rechts en vice versa. Via een aparte toets op de afstandsbediening kun je deze effecten nog wat versterken.

De subwoofer doet zijn werk naar behoren, want bombastische scènes hoor (en voel) je heerlijk nadreunen. Teufel pronkt op de productdoos weliswaar met ondersteuning voor Dolby Atmos, maar daar merk je in de praktijk eigenlijk niks van. Er ontbreken simpelweg hoogtekanalen om zo'n audiospoor goed te verwerken. Desalniettemin is de Cinebar 22 voor liefhebbers van films, series en games een absolute aanrader.

©Maikel Dijkhuizen

Teufel Cinebar 22 kopen?

De Teufel Cinebar 22 is een aanwinst voor elke kleine tot middelgrote kamer. Je krijgt deze soundbar/subwoofer-combinatie in enkele minuten aan de praat, waarna je luistert naar een vol televisiegeluid met ruimtelijke effecten. Overige pluspunten zijn de duidelijke afstandsbediening en het Nederlandstalige display. Houd wel rekening met een behoorlijke adviesprijs van zo'n zeshonderd euro.

Meer van Teufel ⤵